竞争、激励、淘汰三大机制是平安造血引擎的三驾马车，带着平安向前奔腾，更催促着平安二十多万内外勤员工在快车道上竞技疾驰。
平安通过内部竞争使人才脱颖而出，带来发真的动力；用激励机制催化员工潜能，调动员工工作热情；用淘汰机制吐故纳新，保持队伍的生命力，使公司持续、稳定地发展。
截至2005年12月31日，17年来平安共培养本土干部（包括各种晋升）约3800名；从2002年1月1日起，共淘汰不合格的干部、员工约3700人。
●竞争：在“快车道”上奔跑
成立初期，平安对人才管理奉行“能上能下、能进能出、唯才是举、按劳取酬”的原则，除了刚性地按照业绩表现来决定人才地位置，也非常重视员工的综合能力、创新能力及实干精神。
平安还引进了KPI考核机制和主管问责制，以及完整的管理干部“胜任素质模型”，为人才竞争机制的强化推行提供了科学依据。
就这样，平安经理人在静态、动态的考核机制下向前奔跑，不会停歇，就像逆水行舟，不进则退，进则迎接激励，退则遭遇淘汰。
●激励：海阔凭鱼跃
作为三大机制中重要的一环，平安的激励显得与众不同。
在物化激励层面上，平安采取了“631”或“721”原则；每年平安会进行年中和年末的考核，结果与员工薪酬直接相关，有30％或20％的绩效人员得到大幅加薪，另外10％人员处于需改善、接受再培训的状态，连续两年需改善的员工则可能被淘汰。
而对于精神层面的激励，平安要求每位经理人必须对下属进行“及时的激励”；平安海提出“职业生涯规划”，使员工看到自己的职业前景，由此产生不断进步的动力。平安致力于“以优薪激励人才，用业绩衡量薪酬，使之能有效激活队伍，保证绩效稳步上升，建立平安整体人力资源优势”。
●淘汰：道是无晴却有晴
淘汰是竞争的结果。但在平安，对人员的“清除出局”并不是的淘汰方式，在淘汰机制具有普遍意义的无情性的背后，平安却独有一个充满人情味的“推出机制”，帮助员工找到更合适自己的职业或岗位。
平安相信“合适的，就是的”。很多员工或干部并不是因为他们本身不够，而是他们站在了对自己而言“不合适”的地点上，往往需要公司帮助他们迈出改变的一步，不管是在公司内部换个位置，或者甚至是换一家企业，都会有助于将其人生轨迹向积极的一面扭转。